Hallo und herzlich willkommen zum IntoSuccess Podcast. Heute lernst du zusammen mit Rainer Change Insight kennen. Und vielleicht ist es ja was für dich oder für das Unternehmen. Also, viel Spaß und bis zum nächsten Mal. In der letzten Session der Adoption & Change Community habe ich unsere Lösung Change Insight vorgestellt, die Kunden einen ganzheitlichen Einblick zum Thema Change gibt. Wo stehen wir aktuell? Welche Maßnahmen erscheinen sinnvoll, um eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderungsinitiative zu begleiten? Ich habe gezeigt, auf welche Fragen Change Insight Antworten liefert, welche Konzepte in die Entwicklung eingeflossen sind und in welchen Anwendungsszenarien Change Insight eingesetzt werden kann. Das ist unsere Lösung, wie wir das Thema Change Readiness angehen wollen. Der originale Arbeitstitel war Change Readiness Assessment, wobei wir Readiness als zum einen die Bereitschaft, also das Wollen, ja, ich bin ready for change, ich will was Neues, strebe das an. Und genauso auch die Fähigkeit, also das Können. Wenn man das dann noch weiter differenziert, genauso das Stürzen und die Erwartungen, die von Führungskräften dazu kommen, das sind alles Aspekte, die damit reinkommen. Also wir wollen nicht nur, wenn es Readiness heißt, geht es nicht nur um das Wollen. Das ist mal das eine. Das Problem, das wir mit diesem Konzept angehen, ist diese Grundsatzfrage, wir planen eine Veränderung als Organisation. Ist meine, unsere Organisation bereit für diese Veränderung? Und das sind Fragen, die sich alle Führungskräfte immer wieder stellen und die wir euch wahrscheinlich auch schon mehrfach gestellt haben. Wie findet man da normalerweise Antworten drauf? Man fragt Vorgesetzte und Kolleginnen, sammelt Einzelmeinung. Wir recherchieren vielleicht, was früher bei anderen Change-Initiativen gut funktioniert hat oder was nicht. Und wir bauen auf unsere eigene Erfahrung als Change-Manager und überlegen, was hat denn immer gut geklappt, was sagt mein Bauchgefühl? Oder die vierte Frage da unten ist ja auch nicht schlecht, braucht man diese Veränderung überhaupt, wenn vielleicht noch gar nicht klar ist, was es überhaupt bewirken soll, wenn es eine Veränderung ist, aber keine Verbesserung, wie Frank vorher gesagt hat. Wir sind der vierten Überzeugung, dass Veränderungskompetenz zum Maß für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wird. In permanenter Transformation, früher gab es eine Veränderung, dann hat man sich daran gewohnt und ging die nächste an. Jetzt permanent Beta, Evergreen-Ansätze, alles ändert sich dauernd und man kann sich eigentlich auf nichts mehr verlassen. Hier ist bei Change-Insight geht es in erster Linie, das ist unser Ziel, um die Menschen und nicht nur um IT und Prozesse. Und das ist insofern ganz wichtig, weil es geht um komplexe Systeme, die Organisation. Es gibt keine simplen Ursache-Wirkungszusammenhänge oder Korrelation-Kausalitäten und vor allen Dingen dann aus Beratersicht keine simplen Wenn-Dann-Rezepte. Also wenn die Kommunikation nicht stimmt, dann empfehlen wir euch folgende Kommunikationsstrategie. Kann man machen, bringt vielleicht etwas, aber wahrscheinlich bleibt Potenzial ungenutzt. Es gibt ja auch zahlreiche Studien, was bei Change-Projekten alles schiefgehen kann, wie hoch der Anteil ist, warum die ihre Ziele nicht erreichen. Egal welche Zahlen man da als Beispiel heranzieht, für mich sind es immer noch viel zu viele. Und wir wollen jetzt damit einen Beitrag leisten, das zu ändern und dass mehr Veränderungsprojekte auch erfolgreich umgesetzt werden können. Weil wir vorher das Thema Messen hatten, auch wir, wir messen nicht in dem Sinn, wir sammeln Einschätzungen. Und die Messung ist auch nicht das Ziel, sondern Mittel zum Zweck. Und jetzt kommen wir an den Punkt, den die Steffi vorher angesprochen hat, der Dialog mit den Mitgliedern der Organisation. Eike hat es auch gesagt, indem wir uns die Ergebnisse anschauen und fragen, warum ist das so? Wie kommt eine Person dazu, einen und denselben Sachverhalt mit drei und die andere mit sieben einzuschätzen? Es gibt auch im Wissensmanagement so ein schönes Bereich, die Wissensbilanz, wo dann auch irgendwelche Zahlen rauskommen. Und mir hat mal ein Trainer für Wissensbilanz gesagt, im Endeffekt geht es gar nicht um die Zahl an sich, sondern um den Dialog, der durch diese Zahl ausgelöst wird. Und dass man sich dann darauf einigt, gemeinsam auf Maßnahmen, um was immer für eine Zahl dann als Kompromiss rauskommt, dass wir die bis zum nächsten Mal, wenn man die Zeitreihe fortsetzt und die nächste Prüfung macht, dann diese Zahlen verbessert. Dass also durch diesen Dialog auch hier ein gemeinsames Verständnis aller Stakeholder über die Chancen und Risiken der jeweiligen Veränderungsinitiative zusammenkommt. Change Insight hilft, all die Aspekte zu identifizieren, die einen relevanten Einfluss auf die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen haben. Ermöglicht Einblicke in die förende und bremsende Wirkung. Was liegt vor? Was für einen Einfluss hat das da drauf? Und der letzte Satz, ich muss sagen, ich hadere ein bisschen damit, Reifegrad. Das ist auch so ein Wort, das für manchen ein Reizwort ist. Wir bestimmen den Reifegrad eines Unternehmens. Es gibt auch Führungskräfte, die sagen, meine Leute sind noch nicht so weit. Das sagt eigentlich mehr über die Führungskraft als über die Mitarbeiter aus. Und auch hier, der Reifegrad ist eigentlich so gemeint, dass man auf unterschiedlichen Leveln der Entwicklung unterschiedliche Maßnahmen sinnvoll oder weniger sinnvoll sind. Das Beispiel, was der Eike vorher gebracht hat mit den Open Spaces. Wenn die Leute vielleicht noch nicht so weit sind, dass sie das Potenzial dieses Formats ausschöpfen können, könnte das eher negative Wirkungen haben. Wie gehen wir das Thema an? Stichwort ist erstmal eine ganzheitliche Betrachtung. Immer gern genommen im Sinne der systemischen Organisationsentwicklung, dass man eben nicht nur die organisationalen Faktoren betrachtet, Organisation, Prozesse, Strukturen, sondern auch individuelle Faktoren. Und in diesen beiden Bereichen dann jeweils das, was nach außen sichtbar ist oder explizit definiert ist. Und das, was nicht sichtbar ist, sondern vielleicht nur spürbar oder fühlbar ist in der Einzelperson und im Unternehmen. Diese vier Quadranten, maßnaheliegend dieses vier Quadrantenmodell von Ken Wilbers, wahrscheinlich viele von euch kennen, dafür zu nutzen, haben wir dann gemacht und kombiniert, also inspiriert von der Integralen Landkarte der systemischen Organisationsentwicklung der IMO. Diese Darstellung, die Integrale Landkarte, ist dann eine Form der Darstellung. Und dahinter liegt ein Online-Fragebogen mit insgesamt 76 Statements. Das ist eine Menge Holz. Am Anfang hatte ich einiges mehr und habe gesagt, so viele können wir nicht stellen, es müssen weniger werden. Und durch Zusammenpassen und Feststellen, dass zwei Statements doch immer wieder sehr ähnliche Aspekte abdecken, haben wir das dann immer weiter runtergekriegt. Und mit diesen 76 Statements, die eine Skala von 1 bis 10 haben, der aufmerksame Beobachter stellt fest, fünf Werte sind unter dem Schnitt und fünf über dem Schnitt, also es gibt keinen naturalen Mittelwert, bestimmen wir oder messen wir Erfolgsfaktoren in 52 Themen. Diese 52 Themen sind dann in zwölf Dimensionen strukturiert. Ein Bild sagt mir erst tausend Worte, ich gehe gleich mal weiter auf die nächste Seite. So schaut es dann aus. Hier sind die vier Bereiche. Individuell beobachtbar sind zum Beispiel Wissen, Fähigkeiten, Verhalten. Kollektiv erkennbar sind die Strukturen, die beschriebenen Prozesse etc. Die ungeschriebenen Gesetze sind nicht beobachtbar oder die Kultur eines Unternehmens. Das können Sie sich auf einem Dokument beschreiben, aber ob das der tatsächlichen Kultur entspricht, kann man diskutieren. Ebenso auf der individuellen Ebene meine Einschätzung, meine eigene Haltung, meine Sorgen und Ängste. Die einen sagen, hey, super, Change, endlich gibt es mal wieder etwas Neues und freuen sich drauf. Und die anderen sagen, oh Gott, schon wieder ändert sich alles. Beide wären in der Lage dazu vom Können den Change gut mitzumachen und würden vielleicht sogar für sich persönliche Vorteile herausbekommen. Aber die unterschiedliche Einschätzung spielt natürlich auch eine Rolle. Ganz schwierig, können wir dann gleich auch in den Punkten besprechen, wie man das so messen kann oder wie man da Werte herausbekommt, um genau diese Cognitive Bias, die Eike vorhin bei der Manager-Selbst-Ausfragung hatte, möglichst nicht so groß wirken zu lassen. Kann man das noch lesen oder ist das Schrift so klein? Bei mir geht es gerade noch mal so. Das sind die Themen, die dann in diesen zwölf Dimensionen, vier Quadranten zugeordnet sind. Das, so schaut es dann am Ende aus oder das in dieser Form werden dann die Ergebnisse produziert, dargestellt. Jetzt habe ich hier mal als Beispiel genommen aus unserem Beta-Test die Zahlen der Teilnehmer. Das war eine Gruppe, die sind all over the place, also extrem große Spannweiten, von zwei bis neun. Und das ist schon natürlich dadurch dem Umstand geschuldet, dass das auch Leute aus ganz verschiedenen Unternehmen waren und sehr positive Unternehmen, wo man sagt, ja, bei uns läuft alles super, bis zu Unternehmen, wo man sagt, oh Gott, hier müsste einer mal kommen und mal so richtig was verändern. Die Darstellung wird dann noch deutlicher, diese Spannweite, wenn man hier jetzt mal drauf geht auf diese Skaldarstellung. Das sind genau die gleichen Werte, aber irgendwie bin ich zugänglicher, um sich mal da etwas weiter damit zu befassen. Aber ein Punkt ist mir hier ganz wichtig, weil ich es vorher glaube ich noch nicht explizit angesprochen habe. Was wir hier machen, sind Beobachtungen, keine Bewertungen. Und ich kann mir gut vorstellen, dass der ein oder andere Manager auf die Ergebnisse von seiner Change Insight Umfrage drauf schaut, so ähnlich wie Eltern, wenn sie das Halbjahreszeugnis vom Sprössle in die Hand kriegen und sagen, oh, der Vierer in Mathe, der muss bis zum Jahreszeugnis aber weg. Und diesen 3,5 da bei Unternehmenskultur oder 4,5, das muss man jetzt aber auch unbedingt bis zur nächsten Umfrage wegkriegen. Dann sind wir mitten in der Bewertung drin. Und das ist ganz schwer, da nicht gleich in diese Falle reinzutappen. Deshalb hier auch, dass wir uns die Frage stellen oder wir dem Unternehmen, das diese Umfrage durchgeführt hat, die Frage stellen, warum ist das so? Könnte es zum Beispiel sein, dass es unterschiedliche Standorte sind? Oder gab es in der einen Abteilung vielleicht einen Führungswechsel? Endlich ist dieser dumme alte Chef weg und jetzt eine neue, aufgeschlossene Führungskraft nachgefolgt, die jetzt wird alles besser. Was wir hier messen oder einsammeln an Ergebnissen, ist eine Momentaufnahme. Dann kann man dann gern in der Runde darüber diskutieren, wieso die Ergebnisse jetzt so oder so sind. Besonders spannend wird es zum Beispiel, wenn man in einer Führungskräfterunde Werte aufnimmt und dann von den Mitarbeitenden Werte aufnimmt und das mal gegenüberstellt und sagt, da gibt es deutlich unterschiedliche Einschätzungen, woran könnte das liegen? Könnte die Bias sein? Könnte daran liegen, dass es den Mitarbeitenden noch keiner richtig kommuniziert hat? Egal, was dann in diesem Dialog an Antworten rauskommt, erst dann kann man sich so richtig sinnvoll darüber Gedanken machen, welche Maßnahmen für die geplante Veränderung sinnvoll wären zur Umsetzung. Das war eine ganz kurze Darstellung. Ich werde euch nicht mit den Formularen belästigen und all den Fragen, etc. Noch mal kurz eine Übersicht. Das sind so erste Ideen, wo wir glauben, dass man Change Insight super einsetzen kann. Ganz oben steht Change Awareness. Wer die ProSci-Adka-Modell kennt, das erste A steht für Awareness, dann Desire, das Wollen, K, Knowledge, usw. Diese Change Awareness, weil es ist klar, ich habe in meinem Change-Leben gelernt, Änderungen gibt es eigentlich nur dort, wenn entweder A der Leidensdruck oder B der Wunsch nach Veränderung groß genug ist, dass man wirklich etwas verändern will. Wo das noch gar nicht überall klar ist, oder ja geht doch schon, oder irgendwie werden wir uns schon durchwurschteln, was ich damit herauskriegen will, oder was ich damit erzielen möchte, ist, dass wir die Stakeholder dazu bringen, dass sie ein gemeinsames Verständnis für die Notwendigkeit des Wandels entwickeln aufgrund der Change Insight Umfrage. Ein weiterer Anwendungsfall ist für mich, wenn man die Change Insight Ergebnisse als Dashboard für die strategische Unternehmensführung nimmt, um da eben auch mal einen ganzheitlichen Einblick in die aktuelle Situation der Organisation zu bekommen. Und dann wird es spannend, wenn man das als Zeitreihe macht und dann sagt, okay, am Anfang stand nur so, wie du gesagt hast, Björn, dass man eine Nullmessung macht. Wo stehen wir, bevor wir mit den Maßnahmen anfangen? Und dann machen wir im, vielleicht nicht jeden Sprint, aber vielleicht mal so im Quartal oder Halbjahr, dann eine Folgeumfrage und schauen mal, wo hat sich es denn gewandelt? Jetzt springe ich nochmal schnell auf dieses Bild zurück. Wir sind in einem komplexen System. Alles hängt irgendwie mit ganz vielen Pfeilen, mit allen anderen Sachen zusammen. Wenn wir jetzt eine Maßnahme machen, die sagen wir mal, besonders gut in dem Bereich, das größere Ganze geht, um den Leuten die Vision zu erklären, warum machen wir das Ganze eigentlich, was ist der Purpose, all diese Schlagworte, dann kann so was aber auch an anderer Stelle einen nicht geplanten Folgeeffekt haben. Es kann ein Kollateralnutzen sein, dass dann die Leute sagen, ah, wenn das so ist, dann kommen wir zum Beispiel auch im Bereich Wissen und Lernen weiter voran, weil man jetzt hier mehr Möglichkeit und mehr Freiraum zum Lernen hat. Also man kann sich irgendwelche Beispiele konstruieren, ich will jetzt auch gar nicht ins Detail gehen. Es kann natürlich auch Maßnahmen geben, die gut gemeint sind und dann in einer anderen Dimension auf einmal eine negative Wirkung haben. Da kann man sich wieder die Frage stellen, woher kommt das? War das Wetter schlecht an dem Standort oder gibt es andere Gründe, die vielleicht dann im Sensemaking gefunden werden können und sagen, ja, das könnte mit dem und dem zusammenhängen. Die Maßnahme an sich war gut, aber wir sollten jetzt noch etwas nachschärfen, um diese Nebenwirkungen möglichst zu reduzieren. Und so kommt man halt dann immer wieder in diesen Dialog dann rein. Wenn die strategische Unternehmensführung jetzt mit diesem Cockpit, Dashboard, Überblick über das gesamte Unternehmen dann sagt, jetzt wäre die richtige Zeit für ein größeres Transformationsprogramm, so ein Ding will ja auch geplant und vorbereitet werden. Wenn man dann durch eine Erhebung wie Change Insight feststellt, bevor wir jetzt mit dem eigentlichen Programm loslegen, wäre es sinnvoll, vielleicht erst mal mit anderen begleitenden Maßnahmen erst mal den geeigneten Rahmen dafür zu schaffen, dass das Transformationsprogramm anschließend funktionieren kann. Wenn man dann dieses Transformationsprogramm geplant hat und startet, dann wäre zum Beispiel ein nächstes guter Einsatzszenario für den Kick-Off eines Change-Projekts. Da muss man nicht mehr das ganze Unternehmen besagen, sondern man fragt die 20, 30, 50 Leute, wie viele auch immer, dann in dem Change-Projekt mit drin sind, um die dann sagen, okay, wir sollen alle den gleichen Change umsetzen, haben aber hier noch sehr große Unterschiede, wie wir das Ganze eigentlich sehen. Der eine hat eine bessere Wahrnehmung für die Chancen und sagt, ja, das hat ganz viel Potenzial und der andere ist eher noch skeptisch und sagt, oh, da gibt es viele Sachen, die schiefgehen können und so. Und dieses gemeinsame Draufschauen auf die Ergebnisse kann dann helfen, hier auch ein gemeinsames Verständnis für die Herausforderungen und Möglichkeiten zu finden. Für uns als externe Berater ist natürlich auch die Situation spannend, wenn man bei einem laufenden Projekt um Unterstützung gebeten wird. Auch die Frage, wo stehen wir da aktuell? Das ist nicht nur bei den Projekten, wo gerade irgendwo, was darum geht, einen Kahn aus dem Dreck zu ziehen oder so, und jetzt noch mal loszulegen und neu anzufangen, sondern auch, ich glaube, wer hat das gesagt? Steffi hat das vorher auch erwähnt, wo stehen wir denn aktuell? Wie haben wir uns denn jetzt in den letzten Wochen, Monaten auf unserer Veränderungsreise denn bereits weiterentwickelt? Sind die gewünschten oder geplanten Fortschritte erkennbar? Wie kommen wir voran? Und ein Highlight, weil wir das ursprünglich gar nicht auf dem Schirm hatten, sondern das in Diskussionen im Beta-Test ausgekommen ist, das war die Nutzung dieses Quadrantenmodells als Template auf einem Whiteboard. Und dann einfach ohne Umfrage dieses Modell nutzt und sagt, jetzt nehmt mal eure Post-its an der Papierwand oder eure Pins auf dem Mural-Concept-Board und pinnt da mal hin, wo ihr glaubt, dass wir aktuell gerade stehen. Und dann gehen wir in die Gruppe ran und schauen mal drauf, woher diese Unterschiede kommen. Dann ist es wirklich nur das Bauchgefühl, die Einschätzung, ohne jetzt auf irgendwelchen Algorithmen aus der Umfrage berechnet worden zu sein, wo man dann sieht, wie dieses Modell dabei helfen kann, im Dialog, um in den Austausch über diese unterschiedlichen Sichtweisen zu kommen. Untertitel der Amara.org-Community © Amara.org-Universität Untertitel von Stephanie Geiges