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Agilität in Matrixorganisationen

Ist es möglich, agile Arbeitsweisen in klassischen Matrixorganisationen erfolgreich einzuführen?

01.03.2023 35 min

Zusammenfassung & Show Notes

Im Gespräch mit Dr. Tobias Maier diskutiert Patrick die Umsetzung agiler Methodologien in Organisationen und die damit verbundenen Herausforderungen. Sie gehen auf das Thema der Matrix-Organisation ein und ob es immer noch eine relevante und effektive Organisationsstruktur ist. Im Diskurs betonen die beiden auch die Bedeutung, den besten Ansatz für jede Organisation zu finden, anstatt einer bestimmten Methodologie blind zu folgen. Sie schließen mit der Diskussion der Möglichkeit, zukünftige Gespräche zum Thema Time to Market zu führen.

LinkedIn Profil von Tobias: Dr. Tobias Maier | LinkedIn
Twitter Tobias: @docXmaier

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Twitter Patrick: @hoesl

Transkript

Also, es spaltet ein bisschen die Geister. Ich zum Beispiel habe starke Zweifel daran, dass das wirklich gut gehen kann. Du kannst natürlich agile Methoden einführen, einen Scrum laufen lassen und sowas. Aber ich sehe Probleme bei den Teamstrukturen, weil du hast diese Multiple Team Memberships, wie das heissen, on top. Kommt aber jetzt noch dieses Grundsatzproblem in der Matrix-Struktur, DIN-er, Zweier, Herrn, dass du immer ein Linienmanagement hast, was disziplinarisch Führung ausübt und ein Projektmanagement, was dich fachlich anweist. Und damit herzlich willkommen beim InterSuccess-Podcast. Mein heutiger Gast ist Tobias. Ich werde alle seine Daten in den Show Notes verlinken. Ich treffe ihn wahrscheinlich auf jeder sozialen Plattform, wie man sich so denken kann. Er ist extrem aktiv. Man kann super viel über seine Meinung und Sichtweise lesen. Grundsätzlich, Tobias ist Agile Coach, Wirtschaftspsychologe und möchte einfach die Agilität voranbringen. Und er kam auf mich zu und meinte, Patrick, lass uns über Matrix-Organisationen sprechen. Matrix-Organisationen, also die, ich sage jetzt mal, klassische Management-Struktur. Wie kann man dort Agilität einführen? Natürlich war ich sofort Feuer und Flamme und habe gesagt, komm, lass uns das tun. Wir haben alles aufgesetzt, wie so üblich, Remote-Aufzeichnung. Tobias in Erlangen und auf los geht's los. Wir haben mit der Technik ein bisschen gekämpft, bis sein Ton wunderbar rund war. Und als alles rund war, haben wir gesagt, let's go, lass uns direkt aufzeichnen. Am Ende festgestellt, mein Mikrofon war nicht das Beste. Ich möchte mich daher für meine Tonqualität nun entschuldigen, denn man lernt aber dazu. Diesmal haben wir gelernt, es ist nicht nur wichtig, die Mikrofonqualität des Gastes mit an Bord zu haben, sondern auch die eigene. In dem Sinne, ich bin nicht komplett, schwer zu verstehen. Es ist vielleicht nur von einer ungewohnten Qualität, für die ich mich entschuldigen möchte. Unabhängig davon, Agilität in der Matrix-Struktur. Ist das möglich, kann man die beiden Sachen zusammenbringen. Was unser Fazit war, ich wünsche euch ganz viel Spaß bei dieser Folge. Das Helfe ist ein gutes Stil. Ja, alles klar. Leg einfach los, lockig, flocker. Mein Name ist Patrick und heute habe ich einen ganz wunderbaren Gast dabei. Ich sage einfach Tobias. Hallo Tobias, du sitzt in Erlangen. Wenn ich richtig informiert bin, also grob im Kreise Erlangen. Du hast heute ein Thema mitgebracht, über das du mit mir diskutieren möchtest. Das heißt Agilität in der Matrix-Struktur. Aber bevor wir auf das Thema eingehen und das diskutieren werden, sage ich noch ein paar Worte zu dir. Wer bist du? Stell dich kurz vor und dann freue ich mich auf die Diskussion. Ganz herzlichen Dank Patrick. Mein Name ist Dr. Tobias Rüdiger-Meyer. Ich bin Agilacoach und Wirtschaftspsychologe. Mein Themenschwerpunkt ist Change Management. Und als solcher interessiert mich die Matrix-Struktur ganz besonders, insbesondere ihre Probleme. Patrick, deswegen sind wir hier und ich habe Fragen. Du hast Fragen mitgebracht, alles klar. Dann würde ich sagen, without further ado, wie man im Englischen so sagt, lass uns doch direkt einsteigen. Ich werde mein komplettes Wissen zu Matrix-Organisationen gerne los. Also hau raus, was ist denn deine erste Frage? Also Patrick, ich habe das jetzt schon öfters erlebt, dass vor allem große Organisationen, die sind ja oft Matrix-Organisationen, dass die da Agilität einführen möchten, weil das halt alle tun. Und ich frage mich, wirkt sich das eigentlich irgendwie positiv oder anders auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus? Ist es schlechter oder besser als in agilen Organisationen? Wie ist das zu bewerten? Die Matrix-Organisationen, wie die sich auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt, ehrlicherweise finde ich eine sehr schwierige Frage, das zu beantworten. Vielen Dank. Mein erster Blick ist, mein erster Blick auf die Frage ist, ich führe eine Matrix-Organisation nicht ein, mit dem Fokus, Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. Ich glaube, das ist etwas, wenn es mitkommt, dann sage ich dazu als Management-Ebene natürlich nicht nein. Aber in erster Instanz habe ich die Einführung einer Matrix-Organisation vor, um mehr Struktur ins Unternehmen ranzubringen, um mehr Kontrolle ranzubringen, um Hierarchie-Ebenen möglicherweise auch zu etablieren, Entscheidungswege, Eskalationswege zu definieren, um Prozesse abzubilden oder zukünftige Prozesse abzubilden. Und das kann dazu führen, dass es den ein oder anderen Mitarbeiter hilft, weil er jetzt endlich weiß, wie kann er seine Probleme richtig anbringen, an wen muss er sich wenden, wo sind die Eskalationswege, wie ich gerade schon gesagt habe. Fühlt sich aufgewogen. Genau, fühlt sich aufgewogen, er fühlt sich sicher, er kriegt für jede Frage einen richtigen Hinweis, wo er sich hinwenden muss. Er wird nicht alleine gelassen. Und ich glaube, dass das durchaus zu einer gewissen Mitarbeiterzufriedenheit sich auswirken kann. Aber das ist sicher nicht der Grund, weswegen man Mitarbeiterzufriedenheit jetzt so hochstellen sollte, dass man sagt, deswegen mache ich eine Matrix-Organisation. Hast du was gefragt? Ja, was mich bewegt an der Frage ist eigentlich, wenn Agilität eingeführt wird bei solchen Strukturen, dann wird das auch gemessen irgendwie. Also man will den Erfolg messen und jedenfalls ist ein Teil davon eben Mitarbeiterzufriedenheit. Und ich sehe da einfach Konflikte. Aber vielleicht können wir im Laufe der Diskussion dann noch genauer darauf eingehen. Okay, wenn du Konflikte siehst, dann muss ich dich jetzt einfach so fragen. Was ist denn bitte gut für dich an der Matrix und unter welchen Bedingungen, also vergleichend zu agilen Organisationen? Okay, die Matrix ist ja erstmal per se nicht schlecht. Du hast eigentlich eine große Organisation mit vielen Menschen und die willst du ordentlich managen logischerweise. Und das bedeutet, du hast Menschen, die können dieses und andere Menschen, die können jenes. Und dann packst du die zusammen in gleiche organisationale Einheiten, Funktionsgruppen. Das ist das eine, weil dann können die da perfektionieren, was auch immer sie tun und werden dann auch entsprechend geführt. In solchen großen Organisationen, da kommen meistens dann Projekte zustande, also gerade wenn es um Produktentwicklung geht. Und die sind vielfältig, die Projekte. Und ein Projekt, wenn man ein Produkt entwickelt, muss eben ganz viele Disziplinen bemühen. Also braucht man ein Projektteam, was all diese Skills in sich vereint. Und deswegen kommt eben die Matrix zustande, weil man dann über die Funktionsgruppen dann quasi horizontal Projekte legt und Mitarbeiter aus den einzelnen Bereichen rekrutiert. Okay. Was ist das Positive daran? Man kann sehr flexibel die Ressourcen der Organisation nutzen. Flexibilität ist das Stichwort. Und gleichzeitig die Ressourcen kontrollieren. Du hast dann so Mega-Excel-Sheets, nenne ich das, wo du dann schön sagst, dass der Müller zu 20 Prozent in dieses Projekt muss und die Meierin irgendwo anders in ein anderes Projekt. Und das führt dazu, dass eben die Leute in vielen Projekten gleichzeitig drin sind und da ihren speziellen Skill zum Einsatz bringen und dann wieder, wenn sie da fertig sind, woanders hin wechseln. Die Organisation spricht davon, dass die Ressourcen an dieser Stelle effizient genutzt werden. Das ist das eine in der Theorie. Ganz gut. Aber wie ist es in der Praxis? Kann ich dir da gleich eine Gegenfrage stellen? Ja, sehr gerne. Also angenommen, du hast jetzt diese Struktur, wie ich sie beschrieben habe, und jetzt willst du Agilität einführen. Du willst das da implementieren. Was kann denn da alles schiefgehen? Welche Fallstricke gibt es? Welche Probleme? Also mit der Frage implizierst du ja, dass es funktioniert. Also man kann Agilität, davon gehen wir jetzt einfach mal aus, in eine Matrixstruktur implementieren. Und ich glaube, dass sowohl du und auch meine Wenigkeit dort durchaus Erfahrungen haben. Und danke für deine Beschreibung, Tobias, der Matrixstruktur, weil genau da sind die ersten Fallstricke ganz, ganz sichtbar. Die Mitarbeiter oder diese ganze Konsortium, diese ganze Struktur ist ja darauf ausgelegt, Kontrolle zu haben, Strukturen zu haben. Und jetzt kommen wir in eine Agilität rein. Und Agilität bedeutet ja zu einem gewissen Gerade Selbstorganisation. Wenn du dann mehrere Teams damit beauftragst, dann hast du so eine Art Wabenstruktur, sagt man auch. Also vielleicht eine Wabenorganisation in der Matrixorganisation. Und die sollen Dinge jetzt plötzlich selbst entscheiden. Und das sind sie nicht gewohnt gewesen. Die hatten vorher eine ganz klare, ich habe eine Frage, jetzt muss die höhere Hierarchie-Ebene das entscheiden. Ich gebe vielleicht noch eine Pro- und Contra-Version mit, bereite da meine PowerPoint vor und gebe die Argumente mit, gebe vielleicht noch meine persönliche Schiene mit, aber die Entscheidung liegt nicht bei mir. Das ist einer der ganz offensichtlichen ersten Fallstricke bei der Einführung von jetzt Agilität, dass wir hier von einem anderen Mindset sprechen. Bedeutet, wir brauchen hier, du hast es ja gesagt, du bist hier der Experte für Change Management, einen enormen Aufwand, um Change zu betreiben, weil wir hier wirklich die Art und Weise des Arbeitens einmal im Grundlegenden aufrütteln müssen, verändern müssen und sagen, okay, ihr müsst jetzt zukünftig anders arbeiten. Ihr könnt Dinge selbst entscheiden, ihr könnt Dinge selbst voranbringen, ihr müsst nicht mehr fragen. Und das ist wahrscheinlich noch gegenüber fünf anderen Sachen die große Fallstricke bieten, aus meiner Sicht einer der Hauptthemen. Gleichzeitig glaube ich, ist es aber eben nicht nur auf dieser Team-Ebene-Slash-Mitarbeiter-Ebene zu tun, sondern genauso müssen sich Führungskräfte ja anpassen. Vielleicht sind die Führungskräfte ja nicht Teil dieser agilen Einführung, sondern sie haben es beauftragt. Oder wir können uns alles andere vorstellen. Tobias, was ist denn für dich eigentlich die schwierigste Veränderung für diese Gruppe von Personen, für Führungskräfte, wenn wir von einer agilen Transformation in einer Matrixorganisation sprechen? Bevor ich darauf eingehe, Patrick, möchte ich kurz nochmal zu deiner Antwort zurückspringen und nachfragen. Bist du jetzt der Meinung, man kann Agilität einführen in Matrixstrukturen? Ich bin der Meinung, man kann Agilität in Matrixstrukturen einführen, ja. Es ist mit ganz viel Aufwand verbunden und das geht nicht von heute auf morgen. Ich sage aber, man kann. Bist du jetzt auch nicht alleine? Also, es spaltet ein bisschen die Geister. Ich zum Beispiel habe starke Zweifel daran, dass das wirklich gut gehen kann. Du kannst natürlich agile Methoden einführen, einen Scrum laufen lassen und sowas. Aber ich sehe Probleme bei den Teamstrukturen, weil du hast diese Multiple Team Memberships, wie das heißt, ein großes Thema, dass die Leute nie einem Herren dienen, einem Product owner und dann eben auch nie volles Commitment geben können. Zumindest ist das ja, es ist Teil der agilen Idee, dass du in einem Team drin bist und dann da dein hundertprozentiges Commitment geben kannst. Das löst die Matrixstruktur auf und meine These ist, du kannst, ja, ich stimme dir zu, Commitment schon da einführen, aber nicht den vollen Benefit ernten in einer Matrixstruktur, den du anderweits, anderenorts aus einer agilen Transformation bekommen könntest. Du meinst aus dem Grund, weil wir hier nicht von 100% Ressourcenzuteilung sprechen? Also, ja, unter anderem maßgeblich dieser Grund. Es gibt noch Nebengründe. Also du hast immer dieses Diener-Zweier-Herren-Problem in der Matrixorganisation. Den kannst du mir an einem besseren Beispiel vielleicht verdeutlichen? Ich meine, wir hatten in einer früheren Diskussion mal über Familie gesprochen. Das fand ich ein sehr schönes Beispiel. Du bist Scheidungskind und ich, ehrlicherweise muss ich sagen, ich fand diese Analogie ganz schön. Vielleicht klicke ich es jetzt nochmal hin. Wenn ich was falsch mache, bitte berichtige mich. Du bist Scheidungskind und hast jetzt praktisch jeweilige Eltern, Mutter und Vater, die wieder neue Familien gefunden haben und du findest dich auch natürlich zurecht und wohl vielleicht im besten Fall in beiden Familien. Hast aber eben jetzt in dem Sinne zwei Commitments. Im Sinne, du möchtest deine Zeit mit einer einen Familie verbringen, deine Zeit mit einer anderen Familien verbringen und es gibt möglicherweise Regeln. Um aus meiner Kindheit zu sprechen, ich durfte meine Wochenenden sehr frei gestalten, nur der Sonntagabend, das war klar, das ist Familienzeit. Das ist einfach, wenn ich eine Familie habe. Wenn zwei Familien die gleiche Regel haben, bin ich inhaltlich zerrissen. Dann muss man vielleicht versuchen, dass man sagt, okay, dann komme ich bei euch am Nachmittag und bei euch am Abend. Und jetzt komme ich in die schöne Analogie, die wir damals hatten, als wir uns die Frage gestellt haben, gibt es zu viele Meetings. Wenn wir das Scrum oder Safe nehmen, dann hast du so 15, 20 Prozent deiner Zeit mit diesen Meetings, die aus dem agilen Framework praktisch vorgegeben sind. Und wenn ich das jetzt schon in zwei Teams habe, doppelt sich das gleich auf und ich bin möglicherweise schon bei 40 Prozent. Habe ich drei oder bin ich eben in fünf Teams drin, dann habe ich quasi keine Arbeitszeit mehr. Und ich komme durch diese Frage, haben wir zu viele Meetings, auf diese schöne Analogie mit zwei Familien und ich fand das damals ein wunderbares Beispiel von dir. Also vielen Dank dafür und du hast es perfekt wiedergegeben. So gut hätte ich mich jetzt gar nicht im Einzelnen daran erinnern können. So ist das. Und das betrifft den Aspekt dieser Multiple Team Memberships in verschiedenen Projekten. On top kommt aber jetzt noch dieses Grundsatzproblem in der Matrixstruktur, Dina zweier Herren, dass du immer ein Linienmanagement hast, was disziplinarisch Führung ausübt und ein Projektmanagement, was dich fachlich anweist, Dinge zu tun. Und dann habe ich schon Konstrukte gesehen, wo das Linienmanagement im Grunde Produktverantwortung hat, aber das Produkt in einem Projekt entwickelt wird mit einem Projektmanagement oder Product Owner und da kann es zu Prioritätskonflikten kommen. Das ist unglücklich an der Stelle. Aber gut, das ist ein Grundsatzproblem in der Matrix, was den anderen Vorteilen einer Matrixstruktur dann gegenübergestellt wird. Richtig. Jetzt sind wir doch deutlich abgewichen von meiner ursprünglichen Frage, deswegen möchte ich einfach noch auf die zurückkommen. Perfekt. Wenn du sie noch im Kopf hast, dann soll ich sie ja nicht noch mal stellen. Nein, ich stelle sie noch mal, weil vielleicht der ein oder andere Zuhörer jetzt so tief mit in unserer Diskussion drin war. Meine Frage war aus der Erzählung heraus, was ich erzählt hatte, von wegen, dass sich die Teams verändern müssen. Inwieweit müssen sich denn Führungskräfte in einer Matrixorganisation mitverändern, wenn wir von einer agilen Einführung, einer agilen Transformation in einer Matrixorganisation sprechen? Das ist eine gute Frage und das Thema wird notorisch unterschätzt. Also Führungskräfte müssen lernen, im Grunde loszulassen, die fachliche Verantwortung abzugeben. Das ist insbesondere immer dann schwer, wenn die Struktur der Organisation das nicht berücksichtigt. Also diese Accountability noch zu behalten als Führungskraft, aber gleichzeitig die Responsibility, wenn man das so trennen will, abzugeben an das Team oder inklusive Product Owner, ist ganz schwer. Und dieses Heraushalten aus fachlichen Diskussionen oder das Fällen fachlicher Entscheidungen zu unterdrücken, muss man schon fast sagen, das ist schwer für Führungskräfte, diesen Impuls loszuwerden, weil die Mission der Führungskräfte ändert sich. Führungskräfte müssen in der agilen Organisation ihre Mitarbeiter entwickeln, also zum einen fachlich entwickeln, das heißt, sie kümmern sich um das ganze Thema Fortbildung und vielleicht sogar teilweise Talentmanagement, dass die Leute richtig eingesetzt sind. Das ist der eine Aspekt. Der andere Aspekt ist aber, die Leute an ihre Entscheidungsfähigkeit heranzuführen, ihnen mehr Entscheidungskraft zu geben, dieses Empowerment. Und das funktioniert nicht von heute auf morgen. Die Leute müssen da richtig herangeführt werden. Management 3.0 hat ja da diesen Delegation Poker als Tool, als fantastisches Tool, um das systematisch zu entwickeln. Und gleichzeitig müssen die Führungskräfte eben dieses Loslassen erlernen, diese Sicht zurücknehmen. Oftmals sind Führungskräfte deshalb Führungskräfte, weil sie fachlich so gut sind. Und in der Konstellation ist agile Führung ein hartes Brett, dieses Zurücknehmen, die Leute entscheidend. Und für mich kommt da noch ein ganz, ganz wichtiger Aspekt dazu. Und du hast da gerade wunderbar hingeführt. Oftmals ist es so, sie haben die fachliche Kompetenz. Jetzt sind sie aber möglicherweise auch schon ein paar Jahre auf dieser Führungskräfte und haben gelernt, wie das Spiel auf dieser Ebene funktioniert, wie manchmal vielleicht auch eine Entscheidung aussehen muss, dass sie im Sinne einer Organisation ist und vielleicht jetzt nicht im Sinne des Teams, aber diesen Visionärenblick vielleicht haben, weil sie natürlich auch aufgrund ihrer Position einen besseren Blick über verschiedene Themenfelder haben. Und jetzt kommt aus meiner Sicht eine der schwierigsten Themen dazu. Wir wollen diese Selbstentscheidung als Team fördern und die Führungskraft sieht, die laufen gerade in die falsche Richtung. Diese Entscheidung ist nicht gut. Und an der Stelle, also gut aus der Sicht ihrer Sicht, ist der Führungskraft. Und an der Stelle diese Fehlerkultur auch zuzulassen und zu sagen, okay, dann, es wird uns wahrscheinlich wehtun, aber dieses Team muss auch diese Erfahrung machen, dass die Person, die sie treffen, möglicherweise gerade nicht die Richtige ist für das große Ganze. Das lernen sie nur, wenn sie jetzt einfach mal diesen, ich sag mal, Fehler machen. Und das ist für mich der Punkt, der am häufigsten unterschätzt wird bei der Schulung von Führungskräften, auch dieses Zulassen, dass da auch am Anfang falsche Entscheidungen getroffen werden. Wenn man es selber doch quasi selber weiß und besser weiß. Ja, genau, das kann ich uneingeschränkt unterschreiben. Ist das schön. Ganz schwierig. Haben Sie dann alle deine Fragen geklärt? Nein, ich habe noch mehr. Ich habe noch tausende, aber ich reduziere mich auf vielleicht eine letzte Frage. Also wir tun es jetzt. Wir haben diese Matrix-Organisation, wir führen da agile Methoden ein, machen eine agile Transformation. Vielleicht nehmen Führungskräfte auch ein agiles Coaching in Anspruch. Und dann bleibt die Frage, wie merken wir denn, dass wir erfolgreich sind? Können wir das messen? Das ist eine schöne Frage. Die gefällt mir. Ich nehme die auch als persönlich meine letzte Frage, nehme mir die Freiheit dann raus, dir vielleicht auch noch eine abschließende zu stellen, weil ich auch einfach gern das letzte Wort habe. Weil du ja auch, vielen Dank nochmal an der Stelle, im InterSuccess-Postschluss bist und ich nicht den Dach nehme. Es ist mir eine Ehre, Patrick. Ehrlicherweise vielen lieben Dank. Wir können uns danach ja noch unterhalten, ob wir das nochmal machen oder ob das eine einmalige Geschichte war. Zurück auf deine Frage. Persönlich glaube ich, da kommen wir auch an den ganz tollen Punkt. Es gibt natürlich verschiedene Möglichkeiten herauszufinden, hat das funktioniert, war das jetzt gut, was wir gemacht haben, die Agilität eingeführt in eine Matrix-Organisation. Die allereinfachste Methode ist und natürlich auch die, der beste Freund des Managers, Geschwindigkeit effizient. Sind wir denn jetzt besser geworden als vorher? Weil wir eben versucht haben, Hierarchie-Entscheidungswege abzuschaffen, sondern die können einfach jetzt selbst entscheiden, die Teams können dadurch schneller werden. Und das ist mit Sicherheit eine der Messmethoden, um herauszufinden, die es auch braucht. Aber warte, was heißt denn schneller werden? Ich höre das tatsächlich sehr oft. Wenn ein Team, Management kommt immer und sagt, agile Transformation, wir haben einen Vortrag gehört, wir haben Impulse bekommen, faster time to market, die Teams werden schneller, die Projekte laufen schneller. Genau. Hast du dir damit nicht die Antwort gegeben? Ja, ne. Ne, also die haben sich die Antwort gegeben, aber das ist nicht meine Antwort. Oder wäre nicht. Und jetzt, was ist deine Antwort? Was heißt schneller? Also, lass mich vielleicht noch mal meinen Punkt zuerst machen, bevor ich auf deine Antwort komme. Der ist nämlich folgender. Ich glaube, das ist die gleichzeitig schwierigste Herausforderung, genau das zu messen. Wahrscheinlich reden wir nämlich von genau dem Gleichen. Was heißt denn eigentlich jetzt schneller? Was heißt denn, wir sind effizienter geworden? Gab es überhaupt eine Nullmessung, die im besten Fall ja schon in der alten Welt noch als Matrix-Organisation Wasserfallprojekte durchgeführt wurden, wie du es gerade gesagt hast? Früher hat bei uns ein Projekt immer drei Jahre gedauert, ganz klassisch. Wir haben ein Budget festgelegt, etc. Und Zeithorizont hat im Durchschnitt immer ein halbes Jahr gerissen, aber das haben wir geschafft. Wir haben drei Projekte im agilen Ansatz geschafft und jetzt dauern sie nur noch zwei Jahre. Dann hatte ich eine klare und sehr einfach zu verstehende Messbarkeit. Aber da geht es los. Im agilen setze ich mir ja keinen, an dem Tag habe ich genau das und das und das geschafft, sondern wir haben ja eher so eine Art Zielvorstellung, einen Zielkorridor, über den wir uns dann durcharbeiten. Und mein Punkt, den ich machen wollte, war, Messbarkeit in den Teams noch zu erbringen, führt auch ganz schnell wieder zu dem Gefühl von, wir werden jetzt kontrolliert. Warum sollten wir denn jetzt plötzlich schneller werden? Wann sollten wir denn besser werden? Und das ist das große Thema für mich, warum genau der Punkt Geschwindigkeits- und Effizienz einer der schwierigsten ist. Am Anfang sieht er leicht aus, aber am Ende ist er einer der schwierigsten einzuführen und man vielleicht auf andere Messbarkeiten reingeht. Eben Kundenfeedback sich vielleicht eher einholt, weil wir im agilen näher an Kunden möglicherweise dran sind, wenn man es etabliert. Du hast vorhin Mitarbeiterzufriedenheit oder wir haben das Thema diskutiert. Auch da können wir hinterhergehen und reinfragen und sagen, fühlen sich die Mitarbeiter mit dieser Selbstbestimmung etwa zufriedener? Ist es besser geworden innerhalb der Matrixstruktur? Solche Themen kannst du noch mit reinnehmen. Ja, also halte ich auch für wichtig, das ist ein wichtiger Aspekt, den du genannt hast, diese Themen zu kontrollieren, wie sich es auswirkt. Weil wir müssen ja auch feststellen, falls die agile Transformation in der bestehenden Struktur mehr Friktionen erzeugt als Gutes und das wird sich wahrscheinlich am ehesten auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken. Ganz genau, richtig. Und da glaube ich, dass das etwas wird, was man schneller greifbar machen kann. Lieber Tobias, jetzt habe ich dir versprochen, ich habe noch eine Frage in deine Richtung. Die kommt ein bisschen aus unserem Vorgespräch, wir hatten es im Vorgespräch nämlich, dass wir gesagt haben, es gibt ja bestimmte Managementmethoden und mal ist die eine mehr in Mode, dann kommt sie wieder aus der Mode. Ich habe nachgeforscht, die Matrixorganisation ist so in den 60ern entstanden. Heißt nicht, dass in den 60ern schon Matrixorganisationen überall existiert haben, aber eben dann ganz klar in den 80ern, 90ern dann immer mehr und mehr zum Standard wurde. Ist das aus deiner Sicht heute noch eine zeitgemäße Organisationsstruktur-Managementmethode? Das ist eine intensive Frage, würde ich sagen. Die Matrixstruktur lebt, eine Renaissance erlebt sie jetzt nicht, weil sie ist eigentlich bisher nicht wirklich untergegangen. Du hast die Matrix erfolgreich durch Dekaden gebracht, seit den, gut, dass du es mal geforscht hast, ich hätte es tatsächlich nicht gewusst, seit den 60er Jahren. Aber das ergibt Sinn, wenn du anfängst eben Produkte zu entwickeln, wo du Spezialisten bemühen musst, die du aber nicht die ganze Zeit bemühst, dann wirst du sie in mehrere Projekte gleichzeitig streuen, das haben wir diskutiert, und dann hast du fast schon, fast automatisch eine Matrixstruktur. Und die Matrixstruktur ist da geeignet, vom Grundsatz her, wo du Spezialisten kultivieren musst. Also sie geht nicht unter. Sie ist nach wie vor zeitgemäß, glaube ich, aber ich sehe, dass noch kein Frieden zur Agieren Organisation hergestellt wurde. Und ich denke, da wird noch was kommen. Da wird irgendein nächstes heißes Ding rauskommen, was diese beiden in eine harmonische Synthese überführt. Also ganz keine reine Matrixstruktur behalten und dann wirklich gute Agilität einführen, ich glaube daran nicht. Und umgekehrt geht es auch nicht. Also was bleibt? Und hier gibt's, sagen wir mal, Hinweise von Autoren wie, jetzt muss ich kurz nachdenken, Matthew Skeleton und sein Co-Autor Manuel Pace, die sich über Teamstrukturen Gedanken machen in agilen Organisationen. Und da werden diese Aspekte zumindest mal angeschnitten, indirekt oder teilweise direkt, aber es gibt noch keinen Frieden. Man muss sich das selber finden als Organisation. Also wir werden beides noch haben und etwas viel Besseres noch erleben. Ehrlicherweise das geht ganz stark auch in mein Fazit, was ich so aus unserem Gespräch ausziehen würde. In meiner Erfahrung, und du kannst da gerne gegenteiliger Meinung sein, ist die Einführung von egal welcher Methode, sei es jetzt Agilität, und das können wir ja genauso wieder aufteilen in verschiedene Frameworks etc., am Ende immer ein Versuch einer Organisation, für sich den besten Weg zu finden. Ich kenne keine Organisation, die eine Einführung zu 100 Prozent genau so macht, wie die Methode es vorgibt. Auch bei der Einführung der Matrix-Organisation, glaube ich, hat sich jedes Unternehmen versucht, anzupassen. Auf der einen Seite muss sich das Unternehmen ein bisschen bewegen, die Vorgabe, wie eine Matrix-Organisation auszusehen hat, ist sehr starr, und dann wird vielleicht hier und da wieder so ein bisschen angepasst. Das erleben wir ja auch tagtäglich bei agilen Transformationen, weil nicht alles genau so funktioniert, wie eine agile Transformationsberatung das vielleicht eben haben möchte, weil das Unternehmen sagt, ja, wir müssen uns verstehen. Dann sagt man, okay, dann finden wir doch einen Kompromiss erst. Und da sind wir an dem Punkt, seit 100 Jahren, seitdem wir von großen Organisationen reden, seitdem Henry Ford hier seine Fließbandarbeit eingeführt hat, jetzt hat er diese ständige – wir versuchen, den besten Weg zu finden. Wir haben ihn noch nicht gefunden, vielleicht gibt es den auch nicht, aber dieses grundsätzlich zu glauben, dass die Veränderung im Kern an sich gut ist, und wir nehmen das Beste daraus mit, ohne stur zu sagen, das stülpen wir jetzt über, weil genau so, wie die es machen, das funktioniert für uns. Das ist genau das Richtige. Und das ist das Schöne und Spannende an unserem Job. Und ich glaube, allein aus dem Gedanken heraus werden wir uns weiter erfreuen an den Projekten, die wir da auch noch vor uns auf der Brust haben. Also das ist vielleicht, jetzt bin ich auf eine Meta-Ebene gekommen, mein Fazit, aber das wäre meins. Das ist schon okay. Danke schön für deine Absolution. Nein, die Meta-Ebene ist immer gut, das ist dann so abrundend. Ich möchte aber, also bevor jetzt der eine oder andere Zuhörer sich fragt, hey, Matrix und Agilität vereint, das gibt es doch schon. Ja, John Kotter hat das Dual Operating System eingeführt, gewissermaßen, oder die Idee begründet, was in diese Richtung zielt. Und dann haben wir das Scale Agile Framework, was das dann noch mehr mit Leben füllt, die Idee. Allerdings, mit der Schwachstelle, dass das Thema Multiple Team Memberships dort nicht abgeklärt wurde, also es wird einfach offen gelassen, wie die Firmen damit umgehen. Und das sehe ich nach wie vor als Ding, was in der Zukunft irgendwie besser gemacht werden muss. Ich finde, das sind wunderbare letzte Worte, auch wenn ich einen innerlichen Drang habe zu widersprechen, aber das ist meine persönliche Natur. Zeitlich, nein, zeitlich sind wir an ein Ende gekommen und gleichzeitig habe ich das Gefühl, vielleicht war es nicht die letzte Folge, die du uns hier im IntoSuccess-Podcast beidarst. Ich muss mich ganz herzlich bedanken bei dir für deine Zeit, für den Diskurs und ich hoffe, es hat auch dir, Tobias, ein wenig Freude bereitet. Vielen lieben Dank. Es war mir eine absolute Freude. Vielen herzlichen Dank, Patrick, und das nächste Mal gerne eine Diskussion über Faster Time to Market, eines der größten Missverständnisse heutzutage. In diesem Sinne, bis zum nächsten Mal. Bis zum nächsten Mal. Ciao, Patrick. Ciao. Ja, ich glaube, wir haben uns schon einigermaßen auf die Zeit gekommen, aber ich möchte noch ein paar Worte sagen.